常規的企業文化只會帶來常規的結果。要真正進行創新，就要重新考慮如何鼓勵冒險、應對請求，并提供可供試驗使用的資源。
導語
首席信息官ed giaquinto對十年前工作崗位上學到的經驗牢記在心。
他之前是大賣場零售商玩具反斗城（toys r us）的工程師，他和同事們常在周末升級配送中心的庫存管理和物流系統，在需要配送中心暫停運作的服務器上進行升級工作。
giaquinto表示，整個周末升級系統沒有多大的樂趣，他也不認為這很有必要，于是他設計了一個流程，將兩天的工作縮短到了僅僅三小時。
正如他解釋：“我不會墨守成規�！�
現在是網站安全公司sectigo首席信息官的giaquinto仍信奉打破現狀的做法。不過他表示，太多的高管和團隊成員沒有積極接受這種理念，而是任由常規阻礙創新。
他說：“這不是任何企業中任何一個部門或小組所特有的現象。更常見的是傳統的思維模式。以常規方式思考的人會以常規方式取得進展。他們會遵循既定的規范和流程，會獲得預先確定的結果。”
他的忠告是：“你要別出心裁、另辟蹊徑。要超越傳統規范，向極限推進。”
變革和創新能力是大多數首席信息官 看重的能力。能 有效地運用這種理念的那些人是市場上的領先者。德勤的《2020年全球技術領導力研究》報告發現，對于被德勤評為“技術先鋒”的組織中的66%的企業而言（相比于基準組織中的44%），創新是重中之重。
giaquinto多年前就發現，注重創新常常意味著打破常規。
他說：“人們習慣于堅守熟悉的一套，冒風險確實很難�！彼貏e指出，他的團隊采用devops、自動化工具和“力求突破的理念”，以促進創新，并突破傳統思維。
除了常規思維外，專家們還列出了it創新面臨的以下七個障礙以及如何克服這些障礙的建議。
1. 保持規避風險的文化
在一些組織，冒風險可能會砸了飯碗。即使領導者大談需要創新，管理人員還是常常阻礙員工冒風險，為此將晉升和獎金純粹與成功掛鉤，或打消員工將時間和預算投入到試點項目上以檢驗想法的念頭。領導者沒有在培養容忍創新，更不用說鼓勵創新的文化。
項目管理協會（pmi）的全球體驗和解決方案副總裁mike deprisco說：“文化常常是阻礙變革發生的一個 大因素。”
這些組織一般注重確保系統順暢運轉地工作，并激勵帶來逐步改進的想法，卻忽視了有望打造運轉更順暢的系統的工作。
deprisco表示，首席信息官必須想方設法扭轉這種局面，為此要將失敗視為成功的基石，并獎勵從這種創新工作中汲取經驗教訓的那些人。他們還應招聘這類人：他們靈活應變、熱衷于變革，并竭力打破現狀，而不是容忍“沒壞掉就別修”的觀念。
deprisco說：“雖然大家都渴望擁有‘創新文化’，但實際上打造這種文化需要極其專注，并確定優先級。成功實施這種文化的企業，其不同之處在于，它們專注于少數幾個影響力大、價值又高的解決方案，而不是盯著非常新的技術。這需要精心規劃和擅長確定優先級�！�
2. 追逐太多的錯誤請求
現代it部門旨在迅速響應業務需求，但一些高管和顧問發現響應能力可能會阻礙創新。
他們特別指出，比如說，技術團隊可能深陷似乎沒完沒了的請求——這些請求可能帶來小成效和小改進，卻讓人沒有大量的時間或資金來試驗有望帶來顯著回報的想法。
deprisco表示：“各個地方的it部門不斷被業務部門和領導者要求提供新的解決方案、特性和功能，這在組織當中造成了一種僵局，因為沒有足夠的開發人員來完成這項工作。”
為了對付這個問題，他說首席信息官們不妨部署低代碼/無代碼平臺，把業務部門的員工教成能夠自行處理一些請求的平民開發人員，從而解放技術人員，可以從事他們所擅長的創新工作。
貝恩公司的合伙人、《實現敏捷》一書的合著者steve berez表示，依賴公司高管和董事會發號施令的it部門可能同樣會創新失敗，因為高管團隊可能離基層太遠了，不知道什么新想法會引起客戶的共鳴。
berez提到了他打過交道的一家汽車保險公司，那家公司的高管團隊要求it部門構建一款軟件工具，以便客戶用來獲得有關購買哪款汽車的建議�？蓡栴}是，客戶實際上不想從保險公司獲得購車建議。
berez說：“這并不意味著好的想法不能來自高層管理團隊，但并不意味著應優先考慮他們的想法。許多組織仍基于指揮和控制文化進行創新，請求方地位越高，其想法受到的優先級就越高。而這往往無法獲得組織想要的結果。”
3.維持遺留債務
軟件智能開發商cast幾年前估計了技術債務（technical debt）的成本，估計一家組織在遺留系統上每行代碼要花費3.61美元，也就是說30萬行代碼普通規模的應用軟件要花費108萬美元。
因此，首席信息官和高管顧問都將遺留技術列為創新的障礙也就不足為奇了。
技術研究和咨詢公司isg的合伙人prashant kelker指出：“很多企業被已有的技術困住了手腳�！�
專家們指出，遺留技術會浪費資金和時間，這些資源原本可用于開發和試用新的技術解決方案。遺留技術還可能阻礙測試證明切實可行的創新解決方案，因為組織有時發現，由于技術債務，部署和 終擴展那些創新行不通，或者如果沒有更龐大的投入就行不通。
deprisco說：“以改寫代碼或往軟件系統進行新的投入這種形式償還債務需要高昂的成本，有時可能超過快速改進產品的效益。任由技術債務日積月累，久而久之會阻礙創新。在這種情況下，首席信息官們需要優先考慮長期投入，并制定一份明確的路線圖，以實現目標�！�
4.沒有為創新留出時間
思杰軟件公司的首席信息官meerah rajavel無法為員工提供無限制的時間和資金用于創新，不過她認為他們需要時間和資金才能成功。她和其他it領導者的任務就是確保員工有時間和資金。
她說：“你從事it工作時，是在受限制的環境中做事，這就好比在開飛機時為引擎提供燃油以支撐飛機，因此你在創新方面必須目的明確。不僅需要為it人員提供時間和場地，還需要把it和業務結合起來。”
大多數it部門沒有這么做。pmi在2020年發布的《創新要務》（innovative imperative）報告發現，在過去這五年，接受調查的組織中只有25%要求團隊專門花時間在創新思維和醞釀想法上，只有19%的組織舉辦過由受過培訓的專業人員主持的創新實驗室或編程馬拉松。
rajavel說，她在努力更慎重地提供這種時間和場地。她力求使it員工的周五時間表沒有會議，那樣他們就能夠將時間專門用于戰略性工作和創新上。她的團隊還有為期13周的工作周期，包括醞釀想法的整整一周。她說：“這個創新周給了他們時間和場地，有機會深入反思�！�
5. 死守過時的籌資模式
據berez聲稱，大多數組織堅持采用傳統的籌資周期：每年往項目投入資金，這種缺乏靈活性的模式無法使管理人員迅速落實好的想法或阻止不成功的想法。
他說：“如今，大多數大公司仍采用相當僵化的年度籌資周期，它們提前幾個月投入大量的精力，通過查看商業理由和項目成本來決定為哪些項目籌資。在這方面投入了大量的時間和精力；一旦做出了決定，沒人想要回去�！�
但berez表示，不可能提前那么長的時間來準確地預測成本和價值。他補充道，這種模式也使管理人員很難將資金從失敗的項目轉而投入到新的想法上，而公司照樣追逐前景雖好卻未成功的項目。
他補充道：“所有這些都影響了創新�！�
berez建議在籌資方面多點靈活性和敏捷性，從年度預算編制周期變為仿照風險資本的模式，即員工可以推銷想法以獲取種子資金，然后在證明想法的價值后獲得回報。
6.孤立地開展創新工作
創新實驗室聽起來不錯，但一些人認為這種方法可能存在問題。首先，在創新實驗室工作的那些人可能與組織的其余人完全隔離開來，因而無法發現挑戰、了解工作流程以及看到對人們真正有幫助的潛在解決方案。其次，在這種孤立的環境下提出的想法可能不會被整個企業所接受，這也就意味著不太可能被采用，并 終獲得成功。
kelker表示，這倒不是說組織應關閉創新實驗室。相反，他建議使實驗室更開放、更包容。
他說：“你要由單槍匹馬地創新變成邀請別人與你一起創新�！彼a充道，只有創新實驗室幫助發現問題、界定需求，在別人尋求解決方案時給予支持，才能收到良好的成效。
kelker表示，一些公司是領先市場的創新者，它們在整個組織內同樣面臨挑戰，從發出招標請求或報價請求變為發出解決方案請求。
7.忽視護欄和導向機制
轉型專家們表示，人們很容易將創新與不受限制的思想和不受阻礙的開發劃等號，但是實際上人們需要界限和護欄，才能確保他們的創新工作帶來實際成效。
rajavel說：“你不希望流程受到太大的限制，因為這會扼殺創造力和自由思考，但是你的創新必須轉化為價值，而且是迅速轉化為價值。因此，護欄勢必是使想法迅速走完流程并確保卓有成效的一種機制。”
她解釋道，她使用護欄來確保可以測試、重視、開發和評估創新的想法，如果取得成功，可以實施和拓展想法。
她補充道：“關鍵在于展示他們能如何創造價值。目的和結果是重點。但是我們不告訴自己的員工如何從a點抵達b點。這時候就需要創造力和創新。你告訴他們哪里有問題，然后說：‘想出 好的主意來。’”
作者：本文作者mary k. pratt是駐馬薩諸塞州的自由撰稿人。
編譯：沈建苗
原文網址：https://www.cio.com/article/3576297/7-barriers-to-innovation-worth-breaking.html
微信排版：�？伸�
排版審核：劉 沙
更多干貨推薦
掃碼加我微信
